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常见问题

线路板生产厂家的成本控制

线路板生产厂家多数都是由小到大,碰上了九十年代。电子行业在广东飞速发展,因此线路板生产厂家也得以迅速扩展,只要是企业的经营是正当向上的,数都得到迅猛发展,以笔者所有的几家公司,均是从简单的设施,甚至旧的设备做起,不断扩充,由几十人的小作坊,做到目前几百人上千人的企业。发陈旧的旧设备到目前先进的自动生产线,从单一的线路板到目前的碳墨、贯孔、假双面、印制板,产量以1万m2上升到十几万m2;而一些经营不当、思想保守的公司,在只看重短期的高额利润,没有看到可持续发展,以致于停滞不前,不仅在人才方面、设备投入方面、均跟不上时代,一但竞争激烈,就处于破产的地步。
  PCB的高利润的时代已过去,那些得以快速扩充,并能拼得市场的公司,虽然在暂时的竞争中处于领先优势,但摆在这些公司面前的却是更多的因扰。因为目前是处于成本边缘,一个企业如果在快速扩展的同时,管理跟不上,品质管控不好,成本控制不下,也将很快会落伍。
  提到成本控制,这应该是那些老板们的专利,凡是在竞争方面,立于不败的公司,均能够很好的控制成本。几乎所有的老板都精于此道,不断地降低工资水平,不断地降低原材料价格,不断地克扣伙食,生意不好的时候,大幅度载员;生意好时,大量招工。
  不错,在成本控制方面,这的确是一些立竿见影的方法,甚至在帐本上立刻可以体现出来的数据,如果真是这样,我想企业也就分不出好与坏了。
  从以上的分析,不得不提到“管理循环”,其实每个企业的管理上都有存在“管理循环”,只看它是良性的,还是恶性的。良性的管理循环;倡导企业文化,不断鼓励员工做出成绩,提高效率,降代成本,公司再予以回馈;恶性的管理循环是:公司生意差,载员、减薪、克扣伙食,相应得到的是士气低下,效率低,浪费严重成本高,市场力竞争低,生意更差。
  控制成本绝不能从简单的出发点着手,而应从企业的管理系统着手,这里 有一个简单的公式,销售收入=品质成本(预防、鉴定+失败)+制造成本(材料+水电+工资)+利润
  一个管理不好的企业,可以轻轻松松地花掉全部营业额的15%到20%的品质成本上面。而一家具有良好质量管理方案的公司,可以只花营业额的2.5%于品质上面。而这2.5%只是用在预防和监督等必须的活动上,以便确保公司仍旧维持其一贯的卓越要求。而在制造成本方面,材料的降价是必然的降低成本的途径。这也是公司老板的拿手好戏。但降价的材料仍必须有一个尺度,即应仍能符合要求为原则。而在水电和工资方面的成本降低,可就有一定的难度。工资低、士气低、效率低,必然增加水电的成本,而增加工资就是直接增加成本核算,如何在这两者之间找到一个平衡点就体现出一个公司的管理水平了。下面就品质成本与制造成本的控制加以论述。
  (一)品质成本的分类
  1、预防成本
  为了防止所有的材料或制程中的产品发生瑕疵,不良品所投入的成本叫预防成本。如(1)员工的教育费用;(2)可靠性之检测仪器费用;(3)制程分析及矫正;不少单面印刷企业,对于投资事先的预防不太积极,但事实上,只要投入少部分的预防成本,往往可得到相当的效益回馈。比如增加对设计的制造分析,增加品管技术人员,往往能够将一些可能发生的质量问题加以预防,且企业体制也有形无形中会获得改善。
  2、鉴定成本
  为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的费有用,比如破坏实验,请第三方认证等所产生的费用。
  3、失败成本
  失败成本往往是多数管理跟不上轨道的企业,付出代价(成本)最高的一个项目,它又可分为内部失败成本及外部失败成本。
  内部失败成本的体现;①产品报废率高居不下,部分企业在1%以上。②产品不良率无统计,以至于花很多的人力支选取别。③挑选出的不良品重新返工造成的物料、工时浪费。④更为严重的是生产线为了少量补数板重头来。外部失败成本:指在厂外,客户退回不良品,对次成品的减价索赔,外出处理质量投诉所产生的交通、工资实际费用,部分企业的投诉,每月高达上百次,以至于品管人员难于应付,而又没有从根本上解决,形式恶性循环。
  大部分的企业没有计算质量成本的做法,也就难以凸现品管的成果。而作为公司的老板,虽然口头上宣称重视品质,但由于对[质量]这个东西的认识模糊,加上品管人员对品质管制的方法不足,就造成成了一些企业产量度是多少就是多少,交货最大,交货以后能收到多少钱,最不实际。
  实际上,如能够对品质成本加以统计分析,以数据说话,真实体现出通过改善品质,而节约的成本所占销售收入的比例,自然而然的公司老板、各级管会加以重视品质了。就笔者所经历的几家公司的一些粗线经验,具体谈一下线路板生产厂家的品质成本的控制。
  一、 品管系统的健全
  当然,目前稍有规模的公司的都有通过ISO9000体系,甚至QS9000认证,这些确保了有一个完整的体系存在,这是必须的。但依个人所见,一些企业往往是认证初期严格执行,认证一通过,就放松,加上人员的流动,培训不足,造成了体系认证只留下一个证书,而无实际内容,反而为迎接复审,而浪费很多的精力去伪造记录。品管系统的健全,绝非品质部门的健全。
  二、 品管人员对品质的认识、理解。
  线路板与双面、多层线路板不一样,普遍的缺乏生产流程工程师,式称之主生技部,而品管部门不仅担任了品质稽查的工作,更为重要的是要能够熟悉制程、了解工艺,是要控制使生产跑得更顺,而不是只站在生产的对立面,可以说,当生产顺的时候,品质相对稳定,愈是生产不顺,则是品质愈差,例如:线路对板愈是经常性调机,则防焊印刷、面文印刷、冲孔愈是肥油偏位,连锁反应。
  三、 做好首、尾检,杜绝批量事故发生。
  线路板由于批量大,周期短,尤其要控制好首检和尾检,这是品管人员工作的重中之重,特别是针对一些客户杂、机种多的企业,首检工作没做好,往往造成整批量做错料号,固定位不良,而尾检的工作,可以在结束时发现一些意外事故,及时找出问题原因,加以解决。
  四、 应重视统计分析,并加以利用。
  大多数企业都有做产品报废的统计,而很少企业能真正做出产品的不良率,返修率、客户投诉率等指标,其实产品报率相对单面板来说,可能是一个较小的数值,一般都能控制在0.5%以内。而实际的不良率、返修率的数值在一些企业内相当之高,是真正能够反映一家公司的品质水平,正是由于不良率高,导致打磨、重工、反修,影响到产品的性能,或不足数;导致小批量补数,成本增加,而且QC的检查也有20%的失误率,不良率一高,客户设诉自然就多。
  因此,线路板生产厂家的品管部门应重视对不良率的统计,远用统计手法,找出主要不良原因,逐项加以改善,才能使品质上一个层次。
  五、 应重视对员工操作动作的研究
  一些企业的品管,生产主管整日忙忙碌碌,忙于追货、忙于安排生产,却缺少对各项操作的动作与时间研究,员工其实很努力在做好工作,尤其是那些新进员工,但往往是一些不经意的动作,导致产品的不良率,经绿油面擦花这一单面板最常见的不良为例,80%以上的不良都是由于员工操作不当造成,比如:收放板、冲板、接板、搬动过程。而我们一些生产的管理人员,往往在现场也是视而不见,其实只要稍微留心,就可以杜绝大多数不良。通过对动作与时间的研究,也可测定标准时间,减少员工的疲劳度,对于生产效率的提高大有帮助。
  六、 品管工作应有重点
  这里所提到的重点是针对客户经常抱怨的问题,不良率较高也总是一些料号,品管应组织生产人员,共同跟进解决改善,其实解决问题产东难,难就难在没有下决心去找出真正的原因。记得,笔者服务过的一家公司,生产碳油板,产品漏电率高达5%,而该公司为解决这一问题,印刷2次桥油加以保护,仍无效果后,亲自跟进一批,注意了防焊以后的搬运,只印一次桥油,不良率在1%以下。同样的产品、物料只是改变了搬运的手法而已,结局就大不一样。
  七、老板应有品质成本的概念
  企业的老板们多数也是从小到大,拼搏出来,由于以前的单价高,报废多了,照样赚钱,固多数老板没有品质成本的概念,而更多的是压低原材料价格,控制工资水电成本。到了因为品质出现问题,导致索赔,才想到这也是成本,这时往往牺牲的是品质主管,也难怪各公司的品管主管“阵亡率”如此之高。其实,如果能有品质成本观念,平时在对品质的投入多一份,可能就会减少十分的损失。
  以上所提到的几个方面,只是粗浅认识,当然一个企业的品质水平,还会与员工的教育训练、流动性、其它硬件有关,这里就不再一一叙述。
  (二)制造成本的控制
  物料成本及节约水电方面,相信大多数企业都能做得较好,因为这是企业老板最为重视的一些方面。我们所提到的制造成本主要是如何在工资与效率之间平衡,下面一些数据可以反映一个公司的生产效率的高低,或者体现出管理水平。
  a)工时效率=全厂总的出货面积÷全厂总工时
  b)人均产量=全厂总的出货面积÷全厂总出勤人数
  c)人均加班=全厂总加班工时÷全厂出勤人数
  d)生产成本(工资总额+水电费)÷总产量
  以上几个数据的高低,直接体现出制造成本的多少。工时效率高,则表示有效时间生产的产量多。人均产量可以确定你的业务量多少,人员的配备是否合理,人均加班可以体现你的员工是处于疲劳作战,还是在有效率的生产,单面生产企业,加班是必须的,但无休止的加班只会增加员工的流失率,品质的放松,效率的低下,从而增加成本。而生产成本,直接可以让你确定接单时的价格,好的企业在这个方面可以做到3-4元/m2,而一些企业往往会花到10元/m2,差距甚大。
  控制制造成本,说穿了说是要提高效率,减少设备的空载率,具体如何实施,可因厂而异,但对于单面企业来说,以下几个方面应是关键。
  (1)工程准备工作应充分,这包括在制样阶段的评审以及工程制网的加强。
  (2)应有一套行之有效的激励措施,鼓励员工提升效率,降低成本。
  (3)应加强动作与时间的研究,使作业更简化。
  (4)工序设备配置应合理,不能有瓶颈工序。
  (5)应重视对生产停顿时间的统计分析,实际上正常时,员工的效率均较高,时间的流费主要是一些问题不良的处理上,以及其它的一些锁事上。
  (6)拼板尺寸尽量大,且合理,有些公司为了节约菲林及工模费用,往往将拼板尽寸弄得很小,造成效率低。
  (7)绝对要控制好员工的流动性,新进员工是品质及效率的最大隐患。
  以上所谈到的质量成本及制造成本的控制,也许大家都有同感,但真正能做好的企业,也许不多,在PCB利润日益减少的时代,控制好这两方面,将会使你正竞争中立于不败之地。


 

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